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在License out最火熱的一年過去后茂禁，行業(yè)內(nèi)開始流傳起很多跨境BD的交易故事。

人們發(fā)現(xiàn)，近幾年成立的Biotech中，很多公司一成立就意識到要合作開發(fā)、分攤成本瞎遗、共擔(dān)風(fēng)險，把BD放在極高的戰(zhàn)略位置上。他們的創(chuàng)始人和BD團隊不僅活躍在JPM出牧、BIO等帶有極強BD屬性的國際會議上，在AACR歇盼、ASCO舔痕、ESMO、ASH等科學(xué)會議上也總能看到他們忙碌的身影豹缀，有些公司甚至很快就達成了四五個Deal赵讯。

也有公司提早幾年就開始準備，幾乎是在用“做學(xué)術(shù)”的精神做BD耿眉。2018年前后边翼，這些公司就開始做一些基本的競爭格局分析淳某，把國內(nèi)外排名前200的藥企的管線、戰(zhàn)略都梳理一遍徽七，了解這些企業(yè)缺什么馍上，管理層團隊背景是什么，喜好做什么領(lǐng)域方向蛹柔，最近人員上有什么變更哑暮。他們還研究了國內(nèi)生物醫(yī)藥行業(yè)近幾年發(fā)生的幾乎所有的Deal，研究底層邏輯电尖。這些工作幫助他們在近兩年歷史性的BD窗口期來臨之時奕碑，也收獲了成功的Deal。

人們總是希望能夠總結(jié)出成功跨境BD交易背后的普遍有效的規(guī)律勺帜。不過在這些故事里脆号，BD有BD的套路，但能否成功晤哩，卻沒有很強的規(guī)律性寝话。有些Deal比較高大上，是CEO或核心高管直接去國外接觸大公司高級管理層侈净，屬于自上而下（top down）推進式的尊勿；另一些則是撒傳單式的，地推式的畜侦，通過增加項目的曝光提高被合作方相中的機會元扔；當(dāng)然，更多的Deal介于兩者中間旋膳。

行業(yè)在變化澎语，有些CEO在兩年前還堅定認為除了項目和產(chǎn)品本身質(zhì)量水平以外，上層關(guān)系很重要溺忧，一定要走top down模式咏连。但這兩年以來，大家發(fā)現(xiàn)其他的路也能走通鲁森，特別是看到了一些完全靠創(chuàng)新驅(qū)動的BD交易的達成祟滴，這些交易需要雙方持續(xù)不斷的交流、建立信任歌溉，而達成合作的決定性因素垄懂，是MNC認可企業(yè)的平臺和項目。

如果說共性痛垛，這些故事里秋衡，中國藥企的“拼”和“卷”再一次體現(xiàn)了出來。BD能不能成功，沒有范例挑卫，有運氣成分在其中猛屋，但是大部分的中國藥企相信要“努力”要“拼”。他們動用一切的資源嘗試一切機會贩普。如果時間表緊張颗手，MNC的流程壓縮不了，怎么辦研脸？中國藥企相信最起碼自己可以加班叨连，加快己方的節(jié)奏。

當(dāng)然或怜，行業(yè)最頂尖的那些CEO矛唤、CSO或CBO們也意識到了，與以往不同的是归衫，被擠去泡沫的創(chuàng)新藥市場怜腊，這一次需要拋棄投機心理，回歸冷靜宋梧，去真正思考：BD到底是什么匣沼？

在一波又一波的浪潮中狰挡，BD最終還是會回歸到它的本質(zhì)：一個改變公司現(xiàn)狀的手段捂龄。

做不做BD是一種選擇，最重要的是加叁，你想做什么樣的企業(yè)倦沧。

當(dāng)中國Biotech“碰上”MNC：如何找對人，說對話

據(jù)醫(yī)藥魔方了解它匕，諸如羅氏這般體量的MNC展融，一年經(jīng)手的BD機會能達到5000~7000個。但是真正花精力去評估的可能就一兩千個豫柬。最后能夠達成的Deal告希，不管是轉(zhuǎn)讓還是并購，甚至包括一些比較早期的平臺合作烧给，可能就5~7個燕偶。

從近萬個的機會中篩選出個位數(shù)的合作項目，Big Pharma在地毯式的項目搜索過程中憔剂，為了提升效率和成功率摆螟，已經(jīng)形成了非常嚴格的過程管理。這首先體現(xiàn)在Big Pharma內(nèi)部艳拿，BD工作已經(jīng)細分為Search & Evaluation蒜恶、Transaction以及Alliance management幾個大的部門。

對于首次和MNC做交易的國內(nèi)藥企來說，首先要做到的车崔，也是最重要的巫紧，就是建立認知，理解并尊重MNC內(nèi)部的BD流程述尊。但是對于很多國內(nèi)Biotech來說蓖社，C-level高管要建立這樣的認知，需要BD專業(yè)人士的幫助赛羡。

對于MNC等買方來說衍止，從產(chǎn)品組合分析到定位BD需求，從尋找產(chǎn)品词祝、評估產(chǎn)品园担，到擬訂投資意向書（Term sheet,TS），進行談判枯夜，簽約弯汰，最后進行合作項目管理，整個BD過程對從業(yè)者的要求各不相同湖雹，會有不同的BD團隊來負責(zé)咏闪，流程也往往很難壓縮。但是當(dāng)下的BD進展關(guān)乎很多企業(yè)的生死存亡摔吏，“一般CEO會比較著急鸽嫂，可能每天都會問，談到哪一步了征讲？但是很多CEO不知道据某，有時候恰恰急不得∈浚”一位資深的業(yè)內(nèi)人士說癣籽。

在另一位業(yè)內(nèi)資深BD人士看來，BD過程中一個比較愚蠢的行為滤祖，也是會讓人反感的行為筷狼，就是一上來就問人家要TS，甚至提出沒TS就不讓看數(shù)據(jù)的要求走木。他了解到蛛惜，不少國內(nèi)Biotech CEO會干這種事情，“為什么這是一個比較愚蠢的行為呢敢添？首先這個TS是非約束性（non-binding）的佣虑，實質(zhì)上也沒有法律效力，給了你又如何季训？第二弧定，TS對于比較有組織紀律性的公司來說则沃，是非常嚴肅的的一個事情，他要經(jīng)過一定的流程锡跺，比如經(jīng)過委員會會議才能給到章迎。”

這時候一個成熟BD負責(zé)人的作用就體現(xiàn)出來了：成熟的BD負責(zé)人很容易用他的經(jīng)驗去說服CEO渴甜，這樣做是不符合業(yè)內(nèi)常規(guī)的焚寂。比如，TS什么時候該要顶猜？有經(jīng)驗的BD都懂得察言觀色沧奴，觀察Big Pharma推動的意愿跟企業(yè)推動的意愿是不是一個節(jié)奏，在雙方共同參加的一些會議里长窄，有時候也可以捕捉到一些隱含的信號滔吠，加快或者放緩BD的進程。

既然MNC一年要看的BD機會多達幾千個挠日，第一印象疮绷，特別是雙方的第一次接觸，讓人產(chǎn)生興趣就顯得極為重要嚣潜。

“你要盡可能用5~10張幻燈片講清楚冬骚，讓人產(chǎn)生興趣，盡量讓一個高中生能夠聽明白懂算≈欢常”一位MNC中國創(chuàng)新中心負責(zé)人在一場行業(yè)會議上直言，“中國企業(yè)在打磨幻燈片上下的功夫不夠犯犁。如果你對產(chǎn)品特點和對市場環(huán)境的認知比買方想得還透徹属愤，買方對這個項目的信任度就會極大的提高女器。與其在找‘關(guān)系’上下功夫口迟，不如把產(chǎn)品和你要講的‘故事’說清楚【藿牛”

在JPM或者BIO等行業(yè)會議上的第一次接觸同樣如此保蒲。比如在每年初的JPM大會上，很多CEO會沖在前面敢弟，不過他們碰到MNC的相關(guān)負責(zé)人贼卿，往往只有3分鐘的交流機會，“3分鐘之內(nèi)捅振，如果你不能讓他兩眼發(fā)光的話彬率，基本上你這個Deal就沒了，所以要在3分鐘之內(nèi)讓他知道你這個項目和公司的特點怯糠，引起他的強烈興趣署隔《是睿”

MNC關(guān)心什么，看重什么贿妹，憑什么認可你的項目固然很重要橡舟，但在今年3月舉辦的一個BD主題圓桌討論上，行業(yè)里的資深BD人士討論跨境BD交易中哪些關(guān)鍵因素的時候芯急，“找對人”成為大家饒有興趣分享的一個重要話題勺届。“比如娶耍，從人性的角度來說免姿，談BD deal，如果繞過BD的人榕酒，我們會很不高興养泡，我想這是人之常情∧斡Γ”

因此澜掩，在建立聯(lián)系的環(huán)節(jié)，賣方身份的Biotech公司BD負責(zé)人應(yīng)該和MNC的Search & Evaluation團隊單線對接杖挣。如果隨意對接MNC各個層級高管肩榕，往往顯得非常不專業(yè)，容易引發(fā)對方的反感惩妇，也會導(dǎo)致后續(xù)流程推進的過程中權(quán)責(zé)不清株汉。

一切商業(yè)競爭，到最后都會變成是組織的競爭撤掀。MNC多年來對于BD工作已經(jīng)形成了非常完善的內(nèi)部流程管理狱槽，和細致的內(nèi)部權(quán)責(zé)分工，組織結(jié)構(gòu)背后則是一種決策文化拂谆。當(dāng)跨境BD交易潮來襲屿帕，首先考驗中國Biotech的，往往也是他們對MNC決策文化的認知和理解程度姓纲。

全員BD：說起來容易做起來難

BD是個紐帶盗晓，在推動Deal的過程中，對外找對人說對話很重要愕啰；對內(nèi)津霜，也要處理各種關(guān)系，比如BD和CEO温盅、CSO等C-level高管以及和研發(fā)部門的權(quán)責(zé)分配曹撩。

BD工作靠一個人、一個部門不能搞定一切改耽，需要動用全公司的資源牡鸥，但是BD部門的職權(quán)是有限的水孩，他們并不是其他部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，因此有沒有能力去調(diào)動內(nèi)部資源很重要琐驴。

有經(jīng)驗的Biotech會首先明確俘种，BD是公司的戰(zhàn)略，是C-level的共同職責(zé)绝淡，CEO是第一責(zé)任人宙刘，第二責(zé)任人則是CSO和CMO。據(jù)醫(yī)藥魔方了解牢酵，去年做成Deal的Biotech悬包，其CEO普遍要花1/3的時間和精力在BD上。

2023年年末馍乙，科望醫(yī)藥和安斯泰來宣布針對全新的BiME（雙抗巨噬細胞銜接器）平臺及候選藥物ES019和另一分子項目達成合作開發(fā)及授權(quán)許可協(xié)議布近。這筆交易為科望帶來了總額為3700萬美元的首付款和行權(quán)費。此外丝格，科望還將獲得安斯泰來額外支付的研發(fā)經(jīng)費以推進項目開發(fā)撑瞧。

談及這次跨境BD交易背后的故事，科望醫(yī)藥BD負責(zé)人史有為告訴醫(yī)藥魔方显蝌，“2022年底预伺，我們有個口號第一次在公司內(nèi)部喊出來，就是要‘舉全公司之力做BD’惨浩，這對我們后續(xù)的工作非常有幫助早斯。”

對科望醫(yī)藥來說赫窄，C-level高管對BD的認知不是問題阶桦，科望醫(yī)藥聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO紀曉輝博士是BD出身臭脯，具有豐富的商務(wù)拓展和跨境交易經(jīng)驗铜朗。紀曉輝曾任羅氏公司合作部全球副總裁，負責(zé)羅氏公司在140多個國家的商務(wù)拓展咳龄、戰(zhàn)略合作和并購業(yè)務(wù)撞恰。讓史有為印象深刻的是，在雙方持續(xù)溝通的的過程中迎反，紀曉輝做了幾個非常關(guān)鍵的決定。

科望醫(yī)藥和安斯泰來從第一次接觸到正式簽約歷經(jīng)2年時間趾迈。2年里旷似，雙方多次聯(lián)系溝通，除了更新項目進展乔煞，也逐漸建立信任吁朦。2023年在美國開完BIO會議之后柒室，紀曉輝作為經(jīng)驗老道的BD人敏銳地感覺到火候到了——2023年7月，史有為跟紀曉輝以及科望醫(yī)藥另一位聯(lián)合創(chuàng)始人逗宜、CSO盧宏韜博士飛到日本雄右，去見了安斯泰來的研發(fā)團隊。

“見面的這個決定是紀博做的纺讲，他說要飛一次東京擂仍，面對面談“旧酰”史有為回憶逢渔，當(dāng)時，科望醫(yī)藥和安斯泰來的決策團隊有了很深入的討論乡括，對方開始了一層一層的匯報肃廓。

事后證明，這個時機把握得很準確诲泌。8月底官澳，安斯泰來就啟動了盡職調(diào)查。

在史有為看來予裳，科望醫(yī)藥兩位聯(lián)合創(chuàng)始人在BD工作上的分工明確唯诞，“盧博非常sciense driven，Deal過程中跟研發(fā)團隊的每一次討論他都是全程參與兆婆，和安斯泰來團隊溝通科學(xué)層面的東西植嚼，他也是最專業(yè)的。紀博則從大方向婿哥、重要節(jié)點钾非、重要條款上把控BD全程『ò”之后巨均，TS談判時，紀曉輝和史有為又飛了一次日本颅挟，“但這次测捎，基本上就是我主導(dǎo)。這又說到科望的文化了而芥，公司的leader非常放權(quán)律罢，紀博的風(fēng)格就是你能搞定你就搞定，如果你需要我棍丐，我可以上误辑。”

BD團隊和CEO的關(guān)系歌逢，什么時候需要CEO出面巾钉，什么時候讓BD團隊負責(zé)翘狱？不僅僅是公司決策文化的問題，更關(guān)乎談判的層次感砰苍。很多有過跨境BD合作成功經(jīng)驗的人都提到潦匈，不要讓你的一號人物比如CEO過早地參與談判。作為CEO赚导，如果沖在前線茬缩，過早打出所有的牌，在遇到一些棘手問題的時候辟癌，會沒有緩沖地帶以及談判的退路寒屯。

當(dāng)然，行業(yè)里最資深的BD人都清楚滩哥，到了盡職調(diào)查環(huán)節(jié)下桃，那么BD應(yīng)該成為“領(lǐng)導(dǎo)者”，也就是所謂的“BD lead due dillignce”溃恼。

跨境BD交易中磅愤，一個巨大的挑戰(zhàn)，往往需要把公司未來的戰(zhàn)略場景轉(zhuǎn)化成能夠跟對方討論的具體事項追粉。比如举库，在普米斯和BioNTech的交易中，最開始短硼，雙方高管見面后達成了初步的合作意向翩性，但是這只是綱領(lǐng)性的合作意向的定調(diào)，是一個很大的藍圖自幕。這時候稽徙，一個專職的經(jīng)驗豐富的BD負責(zé)人非常重要，因為把一個巨大藍圖切割成一個個具體的合作并且有序執(zhí)行振袋，工作內(nèi)容非常復(fù)雜很鸥，需要深度參與公司工作流程。

在雙方相互溝通的過程中珍语，語境的切換往往很重要锤岸，因為BD的最終目的是為R&D服務(wù)的，產(chǎn)品最終也要交到對方R&D團隊手里板乙。等雙方研發(fā)團隊都參與進來的時間是偷，“BD場景的對話”就要轉(zhuǎn)化為“科學(xué)層面的對話”。這個時候亡驰，BD的角色又發(fā)生了變化晓猛。

比如，在MNC盡職調(diào)查階段凡辱，可能涉及多個部門規(guī)模多達幾十人的評估團隊戒职，每個部門的每個人都會提出自己的問題。這些問題的一個出口就是BD透乾，Biotech的BD會去收集匯總MNC各研發(fā)部門的問題洪燥，再把這些問題相應(yīng)的分給公司內(nèi)部不同研發(fā)部門的同事去回答。

即使在這個階段乳乌，BD往往也能扮演一個“科學(xué)語言”和“BD語言”的“翻譯”角色 捧韵。一個經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀BD往往能夠敏銳地捕捉到，一個具體的有關(guān)臨床數(shù)據(jù)的問題背后赴碘，可能隱藏的關(guān)于市場競爭的考量社衰。這時候，BD又會把科學(xué)上的對話轉(zhuǎn)換為BD上的對話鸡视，比如桃旷，解釋臨床數(shù)據(jù)最后能夠變成什么樣的具體權(quán)益給到對方，便于對方作出決策酒半。

BD作為外部和內(nèi)部溝通橋梁的重要性可見一斑薯舆。在盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，雙方都會盡量避免研發(fā)部門之間的直接溝通晨下±酃冢“因為如果他們直接去溝通，就沒有人能看到一個全貌了拳芹∮蓿”史有為解釋，這時候矢勉，BD負責(zé)人就是那個看到全局合弥，把握節(jié)奏的關(guān)鍵角色。

當(dāng)然猜谚，對于賣方BD來說败砂，能否真正調(diào)動全公司的資源，讓己方公司的研發(fā)人員從上至下支持BD團隊的工作魏铅，將極大影響談判的時間進度表昌犹。

對于創(chuàng)新藥企的科學(xué)家來講，BD肯定不是他們的主要的KPI览芳。這時候斜姥，BD思維的培養(yǎng)和BD能力建設(shè)的作用就體現(xiàn)出來了〔拙梗“閑時要練兵铸敏。在兩年多前，我們就開始做了很多準備的工作。每個季度杈笔，我們會跟研發(fā)同事做不同主題的workshop闪水，我覺得這就是像公司的動員會∶删撸”史有為說嬉哥。

這些動員環(huán)節(jié)事后被證明非常重要，讓研發(fā)同事從意識上認同BD工作的緊迫感和重要性勒蜀，在關(guān)鍵時刻加班加點配合BD 工作津咒。科望內(nèi)部達成的默契是安斯泰來的盡調(diào)問題雁碘，簡單問題要在24小時之內(nèi)回復(fù)哩拔，復(fù)雜一點的不超過48小時。

8月底啥拘，安斯泰來開始盡職調(diào)查影焙，12月底，雙方就完成簽約觅符。

更深層的碰撞：企業(yè)文化的差異有多大诉拔？

“國內(nèi)Biotech和MNC在global層面上的關(guān)系建立，怎么找對人深吠，怎么說對話增厢，MNC關(guān)心什么，看重什么桑孩，如何去推進你的項目拜鹤，這些方面，我感覺明顯有改變流椒∶舨荆”一家MNC中國事業(yè)開發(fā)及管線規(guī)劃部負責(zé)人觀察道，中國Biotech在跨境BD交易的過程中已經(jīng)變得越來越成熟宣虾。

但是雙方的“碰撞”依然存在惯裕，特別是更深層的文化和價值觀的”碰撞“。這集中體現(xiàn)在進入到具體的BD流程绣硝，特別是盡職調(diào)查后蜻势。當(dāng)雙方的研發(fā)人員坐在談判桌的兩端，不可避免會產(chǎn)生一些關(guān)于數(shù)據(jù)方面的爭論鹉胖。這時候握玛，雙方價值觀和企業(yè)文化之間的差異有多大，就會凸顯出來甫菠。

MNC對數(shù)據(jù)的要求很高挠铲，可以總結(jié)為，要求數(shù)據(jù)真實、準確网孕、完整蒿庙。“我們跟很多企業(yè)打交道洪防，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)要么是測錯了杉抑，要么有造假的情況榄陆∨婺Γ”一家MNC中國創(chuàng)新中心負責(zé)人在上述一場會議上透露，“比如我們最近跟一家企業(yè)的合作剧债，盡職調(diào)查持續(xù)了一年多時間帽遏，重復(fù)了30多個試驗』柘牵”

一些MNC還發(fā)現(xiàn)祷鼎，中國Biotech在展示數(shù)據(jù)時很喜歡用一個詞，F(xiàn)irst-In-Class度坞，但是呈現(xiàn)的實驗結(jié)果和FIC的結(jié)論是不匹配的映僚，或者說得太絕對了。對MNC來說点骑，這就是不夠嚴謹不夠準確的表現(xiàn)酣难。“我們比較謹慎的就是聽到對方說什么都好黑滴，這一定是減分的憨募。我們希望對方告訴我們優(yōu)勢在哪，不確定的是什么袁辈，正在做什么樣的事情來改進菜谣，以比較成熟的態(tài)度來推介他的產(chǎn)品⊥硭酰”

數(shù)據(jù)完整性問題同樣凸顯出來尾膊。一些初創(chuàng)企業(yè)因為成本控制、追求速度或者缺乏經(jīng)驗荞彼，往往只用最低成本拿到一個數(shù)據(jù)包冈敛。“我看到很多公司的臨床前就只做自己候選藥物的評估卿泽，在小鼠上都不愿意投入時間和資源去做和競品的對比莺债，展現(xiàn)產(chǎn)品的差異化“ぞ浚”另一位資深MNC BD相關(guān)負責(zé)人感概讼石。

一位和MNC達成過臨床前管線授權(quán)交易的國內(nèi)Biotech負責(zé)人則提醒，臨床前階段的項目有很多不確定性，但是MNC至少希望看到你的理念和設(shè)計有差異化回乞≈倚粒“臨床前研究在在小鼠、猴等動物模型的毒性實驗上要能夠展現(xiàn)差異化夹恨，這些差異化為什么能應(yīng)用到人身上哎闻，至少從生物學(xué)上要有很好的解釋說明。生物學(xué)層面講不清楚的話闰芒，大公司一般是比較謹慎的枚林。”

“Biology講不清楚的話墓运，大公司一般是比較謹慎的郭菜。“上述MNC中國創(chuàng)新中心負責(zé)人透露鞍歌，其在中國達成的Deal勘伺，"都是fundentional biology，是教科書級別的褂删。"

在盡職調(diào)查的過程中飞醉，一些MNC還發(fā)現(xiàn)一個比較大的文化差異。比如屯阀，MNC比較喜歡問一些尖銳的問題缅帘，如果不了解其文化，往往容易將尖銳的問題理解為一種質(zhì)疑蹲盘。但其實股毫，有時候當(dāng)買家詢問一些尖銳的問題的時候，恰好表明了興趣召衔。

“中國Biotech往往會有一種傾向性铃诬，就是面對尖銳問題時給出的答案比較泛泛，而不是很具體苍凛。我覺得這里面可能有一個心理障礙趣席，就是總擔(dān)心自己說錯話或者是提供的信息會損害自己。其實回答一個問題不夠具體醇蝴，會造成一個不好的印象宣肚，就是你們是不是在隱瞞什么，或者你根本不懂推吼。一旦MNC形成這個印象好阎，后面的問題可能會更加尖銳≈猓”

有意思的是环胸，在BD過程中铲恃，當(dāng)“work-life balance”遇到了中國的加班文化，當(dāng)時間表緊張的中國藥企遇到了要休假的MNC进裹，也會催生很多有意思的故事四雏。

文化的碰撞是跨境BD交易的重要一部分，或許也是中國Biotech要走向全球化必須要上的一課锥萧。

由跨境BD交易延伸出去百擒，自然會聊到管線布局、企業(yè)上下層關(guān)系寄旋、決策文化仍桌，企業(yè)是否具備國際化視野，創(chuàng)新觀窿锉，價值觀是什么樣的酌摇。

待BD的故事講完，那個關(guān)于企業(yè)的真相也浮出水面嗡载。